Managementul schimbării în școli și grădinițe: Două abordări
Deși schimbarea e o parte inevitabilă a vieții și ne întâlnim cu ea atât profesional, cât și personal, doar auzind de ”schimbare” simțim, mulți dintre noi, încordare și un ghem în stomac. O percepem ca incomodă și preferabil de evitat ”dacă se poate altfel”. Și totuși, doar prin schimbare putem evolua.
Managementul schimbării, în general, respectiv managementul schimbării în școli și grădinițe în acest caz particular, își propune analiza procesului prin care instituțiile trec pentru a ajunge de la identificarea factorilor care declanșează nevoia de schimbare până la implementarea elementului transformațional și evaluarea rezultatelor.
Ce strategii sunt folosite în managementul schimbării în școli și grădinițe?
Când implică introducerea de noi politici, practici sau tehnologii, schimbarea în educație poate veni cu provocări mai mari în gestionare. De unde și nevoia de metode și instrumente care să facă mai line trecerile, să aducă mai mult confort pentru echipă când adoptă sau integrează un element nou – fie obicei, instrument digital, proces, sistem.
Cine gestionează schimbarea în școli și grădinițe?
Privită ca o organizație, școala are nevoie periodic de schimbări strategice în modul de organizare și funcționare, inclusiv în programa școlară. Avantajele justifică disconfortul: schimbările bine gândite și implementate ajută elevii să-și îmbunătățească rezultatele, educatorii și profesorii să fie mai motivați și satisfăcuți în activitatea lor, iar instituția per ansamblu să fie mai performantă.
Cercetările în domeniul leadershipului educațional abordează gestionarea schimbării în funcție de stilul managerial și de direcțiile de acțiune. Identificăm liderii din educație cu persoane care dețin sau reprezintă autoritatea și au putere decizională. Liderii sunt cei care introduc, adesea, schimbări și produc transformări esențiale pentru a atinge niște obiective în baza unei viziuni și a unei strategii. Managerii din educație, în schimb, au atribuții orientate spre menținerea ordinii existente într-un mod cât mai eficient, urmărirea unor obiective și delegarea unor sarcini. Un manager de școală nu e întotdeauna un lider, însă un lider poate fi un manager de școală. Pentru că cele două roluri se intersectează într-o anumită măsură.
Două abordări folosite în managementul schimbării în școli și grădinițe
Liderii organizațiilor, respectiv liderii din școli și grădinițe se ghidează după diferite modele formulate de cercetători care facilitează formarea mentalității necesare pentru reușita procesului de schimbare. Dintre toate modelele existente, îți propunem două abordări centrate pe individ și nevoile sale: curba schimbării și modelul ADKAR.
Curba schimbării
Curba schimbării este un model ”celebru” și implementat de multe organizații la nivel mondial, deși a fost dezvoltat în scop personal. Modelul, gândit de Dr. Elisabeth Kubler-Ross în anii 1960, a fost conceput inițial pentru a ajuta oamenii să facă față procesului de doliu. De atunci a fost adaptat pentru managementul schimbării într-o varietate de contexte căci, la bază, inclusiv doliul presupune adaptare la o schimbare majoră.
Modelul inițial Kubler-Ross pentru traversarea stării de doliu conține cinci etape (negare, furie, negociere, depresie, acceptare) la care a fost adăugată, în 2019, o a șasea - speranța sau căutarea sensului. Aplicată în management, curba schimbării este extinsă la șapte etape: șoc, negare, frustrare, depresie, explorare, decizie, integrare.
Ca lider în școalăi sau grădiniță, dar și ca profesor sau educator, curba schimbării poate fi un ghid foarte util. Conștientizarea acestor etape firești te poate ajuta să anticipezi și să abordezi provocările emoționale și psihologice care apar adesea în perioadele de schimbare – și care sunt, de fapt, barierele principale.
Recunoscând etapa în care se află echipa în curba schimbării, ca lider îți poți adapta strategiile de comunicare și suport pentru a răspunde nevoilor membrilor echipei. Astfel, cresc și șansele de reușită în procesul de implementare a schimbării.
Cum poți integra acest model în procesul schimbării în școli și grădinițe?
1. Comunică devreme și des
Comunică motivația schimbării, beneficiile așteptate și calendarul implementării cât mai devreme și cât mai des posibil. De asemenea, ar trebui să fii pregătit să asculți feedbackul și motivele de îngrijorare din partea personalului și părinților și să le răspunzi în timp util și cu respect.
2. Colaborează îndeaproape
O schimbare reușită are nevoie, în primul rând, să fie acceptată și susținută de cât mai multe dintre părțile interesate. Ca lider de școală sau grădiniță ar trebui să construiești un grup de sprijin care să includă profesori, părinți, elevi și membri ai comunității. Acest grup poate da impulsul de care au nevoie ceilalți pentru a adopta schimbarea. Mai mult, poate oferi sentimentul de apartenență și responsabilitate comună.
3. Asigură dezvoltarea profesională
Schimbarea necesită adesea noi abilități, cunoștințe și atitudini. Așadar, ca director de școală sau grădiniță, oferă oportunități de dezvoltare profesională care să ajute personalul să își dezvolte capacitatea de a implementa cu succes schimbarea. Dezvoltarea profesională poate lua mai multe forme, inclusiv ateliere, coaching, mentorat și învățare online.
4. Sărbătorește succesul
Sărbătorirea micilor reușite pe parcurs e un obicei pe cât de eficient în creșterea motivației, pe atât de ignorat. Deși tendința ar fi de sărbătorire doar a reușitei finale, practica a demonstrat eficiența recunoașterii și validării eforturile și realizărilor din toate etapele de pe curba schimbării. Sărbătorirea poate lua mai multe forme, inclusiv recunoașterea publică, premiile și bonusurile.
5. Monitorizează progresul
Ca orice proces continuu, și schimbarea necesită monitorizare și evaluare. A trebui să stabilești indicatori clari pentru succesul procesului de schimbare, apoi să urmărești în mod regulat progresul în raport cu acei indicatori (calitativi sau cantitativi). Acest lucru te poate ajuta la identificarea zonelor care necesită o atenție suplimentară și oferă posibilitatea de a corecta pe parcurs.
Modelul ADKAR
Un alt model util în managementul schimbării pentru școli și grădinițe este modelul ADKAR. Dezvoltat de compania Prosci, un furnizor de top de soluții de management al schimbării, modelul ADKAR oferă cadrul potrivit pentru a gestiona schimbarea la nivel individual. Numele este un acronim pentru Awareness (Conștientizare), Desire (Dorință), Knowledge (Cunoaștere), Ability (Abilitate) și Reinforcement (Consolidare).
Modelul ADKAR este deosebit de util pentru școli și grădinițe deoarece subliniază tocmai importanța implicării individuale și a asumării în procesul de schimbare, într-un mediu unde contribuția individuală are un impact major și imediat.
Ca director al unei școli sau grădinițe, atunci când te concentrezi pe nevoile și motivațiile individuale ale personalului și ale elevilor, îți poți mai bine adapta strategiile de management al schimbării pentru a maximiza sprijinul și acceptarea.
Pentru a aplica modelul ADKAR în școli și grădinițe, liderii și mangerii pot parcurge următorii pași:
1. Evaluează gradul de pregătire al celor implicați în schimbare: Înainte de a implementa orice schimbare, este important să evaluezi gradul de pregătire a personalului și a copiilor sau elevilor. Acest lucru se poate face prin sondaje, focus grupuri sau alte forme de feedback. Înțelegând nivelul actual de conștientizare, dorință, cunoștințe sau abilități, liderii școlilor îți poți adapta strategiile de management al schimbării pentru a aborda orice lacune sau obstacole.
2. Facilitează conștientizarea nevoii de schimbare: Pentru ca echipa și elevii să devină mai conștienți de necesitatea transformării prin care vor trece, poți apela la exemple concrete care să arate de ce este nevoie de schimbare și, mai ales, care sunt riscurile dacă schimbarea nu are loc sau nu este bine implementată. Cheia este să fii clar și consecvent în comunicarea motivelor și a beneficiilor schimbării.
3. Creează dorința: Pentru a crea dorința de a sprijini schimbarea, ca director poți implica personalul și elevii în procesul de schimbare. Poate însemna să îi implici în planificare și luarea deciziilor, să le oferi oportunități de feedback și să recunoști și recompensezi pe primii care aderă la noile instrumente, metode sau politici – acei early adopters. Pentru a crește motivarea, oferă cât mai multe exemple de ”povești de succes”, de impact pozitiv al unei schimbări similare.
4. Dezvoltă cunoștințele și abilitățile: Implementarea schimbării necesită noi cunoștințe și abilități, așa cum am văzut și în cazul curbei schimbării. Însă, primul lucru pe care cei implicați în schimbare au nevoie să-l cunoască sunt chiar etapele schimbării. Pentru a putea adopta noi cunoștințe și comportamente, educatorii, profesorii, copiii și chiar părinții trebuie să înțeleagă etapele unei schimbări, propriile reacții și procesul care îi ajută să meargă înainte. Așadar, ca lider, ar trebui să comunici despre întregul proces al schimbării, etapele pe care le presupune. Totodată, oferă echipei tale oportunități de dezvoltare profesională relevantă și practică, care să sprijine nevoile specifice ale personalului și elevilor.
5. Consolidează schimbarea: În final, este nevoie să întărești noile comportamente și abilități dobândite pentru ca ceea ce ai adus nou în organizație să reziste în timp. Pentru aceasta, poți încuraja seniorii din echipă să fie exemple de menținere a schimbării. Stabilește sisteme de măsurare a progresului și reușitei prin indicatori și valori la care să te raportezi periodic. Sărbătorirea succesului este, și în acest model, un factor cheie care asigură menținerea noilor obiceiuri.
Prin modelul ADKAR, este mai ușor să te asiguri că schimbarea este gestionată eficient la nivel individual. Când angajezi personalul și elevii în procesul de schimbare și oferi sprijinul și resursele de care au nevoie pentru a reuși, scade și inerția, iar rezultatele pozitive nu întârzie să apară.
Cele două modele de implementare a schimbării în educație discutate aici au în comun atenția pentru etapele firești și necesare prin care trecem cu toții într-un proces de schimbare. Ele reprezintă doar o metodă de implementare a schimbării. Există și metode care urmăresc obiectivele sau sarcinile din procesul schimbării.
De asemenea, nu putem vorbi de instrumentele folosite în leadershipul educațional fără a ne referi și la stilurile de leadership. Pe Kinderpedia, am abordat pe larg acest subiect într-un whitepaper dedicat profesorilor, educatorilor și conducătorilor de instituții de învățământ care consideră că au nevoie de un set de instrumente pentru a-și stabili niște direcții și a construi o echipă de încredere.
Leadership pentru educație servește drept introducere spre o serie de strategii-cheie de leadership educațional.
Ce ne-a arătat un webinar cu peste 290 de oameni LIVE?
Ideea care schimbă complet modul în care privim evaluarea
De la documente făcute din reflex la documente făcute cu cap
În loc să adunăm documente doar pentru că „așa se cere”, este mai eficient să ne concentrăm pe cerințele standardului și să arătăm cum activitatea noastră le susține. Astfel, procesul devine mai simplu. Știm ce demonstrăm cu fiecare document, de ce avem nevoie de el și cum îl folosim. Relația cu ARACIP devine mai clară, iar stresul scade.
Metodologie și standarde: două lucruri diferite, adesea amestecate
Cele trei tipuri de evaluare ARACIP, pe înțelesul tuturor
Ce este, de fapt, un standard ARACIP
Cele trei zone care spun dacă o școală funcționează bine
A doua zonă se referă la eficacitatea educațională, adică la progresul real al copiilor și la coerența procesului de învățare. De exemplu, analiza periodică a progresului elevilor ajută profesorii și echipa de management să adapteze strategiile pentru a obține cele mai bune rezultate.
A treia zonă, managementul calității, verifică dacă școala se autoevaluează sincer și ia măsuri concrete când apar probleme. Organizarea de workshop-uri și sesiuni de feedback regulate este esențială pentru a găsi și aplica soluții pornind de la evaluările interne.
De ce resursa umană ridică cele mai multe semne de întrebare
Contracte, colaborări și unde se face, de fapt, diferența
Când apar cele mai multe blocaje: sedii noi și niveluri adăugate
Evaluarea periodică și mitul „hârtiilor fără sens”
De exemplu, în cazul unei școli care a constatat că rata absenteismului era ridicată, echipa de management a decis să implementeze un sistem digital pentru urmărirea prezenței, combinat cu un program de recompense pentru elevii cu o prezență constantă. După șase luni, s-a observat o reducere semnificativă a absenteismului, iar evaluările arătau un progres clar în implicarea elevilor. Acest exemplu de plan clar, asumat, a impresionat evaluatorii, și a contat mai mult decât zeci de documente fără legătură între ele.
Un pas înainte, fără presiune
Aici intervine rolul unui instrument digital precum Kinderpedia. Nu ca soluție miraculoasă și nu ca substitut al cerințelor oficiale, ci ca un cadru de lucru care ajută școlile să fie mai organizate, mai clare și mai sigure pe ele. Un loc în care documentele, procesele și activitatea zilnică se întâlnesc într-un mod firesc. Pentru că, dincolo de evaluări și proceduri, o școală sănătoasă se construiește zi de zi, iar o evaluare nu face decât să confirme acest lucru.
FAQ ARACIP – autorizare, acreditare, evaluare periodică școli și grădinițe
- Procentul se raportează la normele întregi constituite la nivelul unității, nu la numărul de persoane.
- De exemplu, dacă ai 20 de norme întregi:
- minimum 75% trebuie să fie ocupate de personal calificat
- minimum 50% trebuie să fie ocupate de titulari
- Este una dintre cele mai frecvente greșeli să se facă acest calcul „după oameni”, nu după norme.
- În practică, statutul de titular este legat de:
- existența unui post/catedre în unitate
- o decizie de repartizare validată
- un contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată
- Cadrele angajate pe perioadă determinată, chiar dacă predau norma întreagă, nu intră, de regulă, în procentul de titulari.
- În CEAC, este recomandat ca membrii să poată susține coerent procesul de evaluare a calității.
- În CA, componența este stabilită prin metodologie, pe categorii de membri.
- Nu forma contractului este esențială, ci existența serviciului, legalitatea și continuitatea lui.
- În funcție de cerință:
- unele servicii pot fi acoperite prin contracte de colaborare
- altele presupun angajare, dacă acest lucru este cerut explicit
- Evaluatorul va verifica dacă serviciul există în realitate, nu doar pe hârtie.
Nu o listă de facturi și nu un inventar. Evaluatorul caută:
- o problemă identificată
- o decizie asumată
- o acțiune concretă
- un rezultat vizibil
Un document care spune „am identificat X, am decis Y, am făcut Z și asta s-a schimbat” valorează mai mult decât zeci de documente fără context.
O platformă de management școlar ajută școala să:
- organizeze documentele
- urmărească procesele
- demonstreze aplicarea reală a procedurilor
- coreleze activitatea zilnică cu cerințele standardelor
Exact acolo unde apar cele mai multe blocaje în practică.
Ce subiect te interesează?
Kinderpedia
Soluția completă de comunicare și management pentru școli și grădinițe.
Simplifică activitatea profesorilor și îi aduce pe părinți mai aproape de progresul copiilor.
Îți recomandăm articolele
Descoperă idei, găsește-ți inspirația și alătură-te unei comunități dinamice de profesori și părinți care cred că învățarea este un proces care ne însoțește pe parcursul întregii vieți.
