Leadership în educație: cum alegem abordarea potrivită?
Dezvoltarea accelerată de care are parte educația, a creat nevoi și standarde noi, de multe ori cu cerințe mai mari față de ceea ce cunoșteam până acum. Printre acestea, a apărut nevoia de a avea modele de comportament care să seteze și să implementeze norme adaptate nivelului la care se găsește acum educația, dar mai ales să pregătească premisele pentru viitor.
Educația timpurie joacă un rol important, aici punându-se bazele întregii deveniri a copilului. Plecând de la această realitate, Centrul de training pentru părinți și educatori FIRST7, împreună cu Helen O’Donoghue, trainer pentru educație timpurie, director Sunridge Associates, a gândit un program de leadership dedicat coordonatorilor de echipe educaționale și celor care conduc creșe și grădinițe în România. Principalul scop al unui educator și al unui lider în educație este ca acțiunile sale să aibă un impact real în învățare. Pentru a face acest lucru, este nevoie să creeze legături, să înțeleagă care este rolul său, să învețe permanent și să rămână deschis și flexibil către posibilitățile care apar. În cea de a doua ediție a webinarului Cum să fii un lider bun în educația timpurie, realizat cu sprijinul Kinderpedia, Helen a discutat despre stiluri de leadership și cum se aplică fiecare dintre ele astfel încât, la finalul zilei, să simți că ai făcut o diferență în învățare.
Stiluri de leadership în viziunea lui Daniel Goleman
Helen a pornit dezbaterea despre stilurile de leadership definite în teoriile lui Daniel Goleman: vizionar, afiliat, directiv, democratic, exemplar, formativ. De unele avem nevoie pe termen scurt, de altele pe termen lung, unele ne pot servi punctual, iar pe altele le putem aprofunda. Fiecare lider are un stil cu care este confortabil, care îl reprezintă, dar, în același timp, poate exersa și alte perspective, de care să se folosească într-un anumit moment.
Stilul vizionar presupune ca liderul să aibă o viziune clară, pe care o dezvoltă și o împărtășește celorlalți și o direcție pe termen lung
Își convinge echipa, explicându-le beneficiile raționale din spatele acțiunilor sale, pentru binele colectiv al comunității. Setează standarde, monitorizează performanța și motivează membrii echipei prin feedback pozitiv, dar și negativ, bazat pe criterii clare. Liderii de succes sunt oameni care au viziune. Ei nu construiesc neapărat fundația, ci dau direcția. Cu toții ne dorim să avem încredere în viitor, iar stilul de leadership vizionar îndeplinește cel mai bine această nevoie. El comunică scopul și așteptările, se bazează pe discuții 1:1 și poate fi aplicat în aproape orice situație.
Stilul afiliat se bazează pe crearea și susținerea de relații
Liderul care practică un stil afiliat caută armonia în rândul angajaților și pune accentul mai mult pe nevoile acestora decât pe obiective sau standarde. Acordă atenție individului în complexitatea sa și evită confruntările care au legătură cu standardele de performanță. Un astfel de stil este necesar în momente dificile, de criză, cum a fost contextul pandemic, în care oamenii au nevoie să fie tratați ca indivizi și să primească validare, încredere și atenție. Acestui stil îi lipsește însă rigoarea, așa că este nevoie ca el să fie folosit alternativ și cu alte perspective.
Stilul de leadership directiv se bazează pe directive, nu pe direcții
Liderul exercită un control foarte mare, se așteaptă performanțe imediate, aplică sancțiuni, iar explicațiile sau feedback-ul pozitiv lipsesc aproape cu desăvârșire. Poate fi util când există presiunea timpului sau nu există competențe suficiente în rândul angajaților.
În opoziție cu stilul directiv este stilul democratic, în care liderul dorește să construiască angajament, să dezvolte și să aplice idei noi
Are încredere că angajații pot merge în direcția potrivită, atât pentru ei cât și pentru școală, astfel că invită angajații să participe în procesul de luare a deciziilor. Organizează foarte multe întâlniri și ascultă părerile tuturor. În acest stil de leadership apare riscul de a obține foarte greu consensul, iar angajații să ajungă să fie mult prea dezbinați.
Stilul exemplar urmărește progresul rapid și îndeplinirea sarcinilor la standarde înalte de excelență
Conduce prin puterea exemplului, are standarde înalte, are dificultăți în a delega sarcini și se așteaptă ca ceilalți să cunoască motivele din spatele unor acțiuni. De cele mai multe ori salvează orice situație dificilă, de aceea este extrem de eficient în situații de criză. Este un stil obositor pentru angajați, așa că nu este recomandat să fie folosit în permanență.
Liderul formativ este preocupat de dezvoltarea profesională a angajaților pe termen lung
Îi ajută să își identifice punctele tari și punctele slabe, îi încurajează să își seteze obiective profesionale și oferă feedback permanent. Este extrem de util pentru a construi competențe.
Leadership pentru educație servește drept introducere spre o serie de strategii-cheie de leadership educațional.
Este dedicat profesorilor, educatorilor și conducătorilor de instituții de învățământ care consideră că au nevoie de un set de instrumente pentru a crea o viziune și pentru a construi o echipă de încredere.
Stilurile de leadership și aplicarea fiecăruia în parte, în momentul potrivit este extrem de valoros. Atunci când identificăm care sunt nevoile noastre și ale echipei și aplicăm ce stil considerăm că este cel mai potrivit, suntem mai aproape de strategia potrivită pentru atingerea obiectivelor setate.
Pe măsură ce o grădiniță sau o școală evoluează, este nevoie de stiluri de leadership diferite, de alternarea lor, astfel încât să răspundă cât mai bine nevoilor momentului. La început – indiferent că este vorba de fondarea unei școli, angajați noi sau un lider nou, este nevoie de o bază solidă. Pentru constituirea ei, stilurile exemplar, directiv, dar și cel formativ sunt extrem de utile. După ce această etapă a fost depășită, este nevoie ca lucrurile să treacă la următorul nivel și să tindă spre mai mult. În drumul de la bun la extraordinar avem nevoie de resurse noi și, implicit, de stiluri de leadership mai bune. În acest proces, stilul vizionar și cel afiliat sunt cele mai recomandate. Totuși, în timpul procesului, este posibil să apară momente în care să fie nevoie de alternarea tuturor stilurilor.
Pe drumul spre performanță, avem nevoie de resurse și, prin urmare, de stiluri de conducere mai bune. În acest proces, stilurile vizionar și colegial sunt cele mai recomandate. 
„Într-o școală care este văzută ca o organizație care facilitează învățarea este necesar ca toți cei implicați în sistem să și exprime aspirațiile, să își extindă sfera cunoștințelor și să-și dezvolte competențele împreună.” - Senge, 2012
Conducerea transformațională reprezintă o strategie pe termen lung, concentrându se mai degrabă pe creșterea individuală și organizațională decât pe realizările de moment.
Cei mai mulți atribuie conceptul de leadership transformațional lui James MacGregor Burns, un cercetător în științe politice și leadership, care, în anii 1970, a definit acțiunile de leadership transformațional ca fiind atunci când una sau mai multe persoane se angajează cu alții în așa fel încât liderii și adepții se ridică reciproc la niveluri mai înalte de motivație.
Un lider are nevoie să se cunoască pe sine, să știe exact cine este, să își depășească propriile limitări. Școlile considerate de succes pornesc de la individ, dar își mobilizează angajații către un scop comun și crează un adevărat sistem și o structură care să susțină acest scop.
Indiferent de stilul de leadership abordat, important este să nu pierdem din vedere faptul că elevul este în centrul învățării și modul în care îl impactăm este esențial. Stilurile de leadreship evoluează și nu este vorba de destinație, ci de drum. Liderii în educație au nevoie de abilități diferite de ale unui lider din alte domenii, tocmai pentru că ei influențează învățarea și viața copiilor, devenirea lor ca oameni. De aceea este important să vorbim mai mult despre leadership decât despre lideri în sine.
Un lider eficient își cunoaște punctele forte și le folosește astfel încât obiectivele setate să fie atinse. Totodată, reușește să rămână flexibil și să privească și din perspectiva celorlalte stiluri, pe care nu le-a însușit încă, pentru a își contura o imagine de ansamblu. Atunci când liderul jonglează ușor cu avantajele fiecărui stil de conducere, el reușește să îmbrățișeze rapid schimbările dinamice care se întâmplă, inevitabil. Împreună cu echipelel lor, liderii sunt puși în situația de a ține pasul cu digitalizarea și cu noile descoperiri în ceea ce privește învățarea. Este important ca nevoile educaționale ale copiilor să fie satisfăcute la școală și acasă, iar acest lucru se poate înâmplă atunci când parteneriatul familie-actori educaționali, este sănătos. Află de ce au ales Kinderpedia unele dintre cele mai prestigioase școli și grădinițe și descoperă chiar tu beneficiile platformei de comunicare și management pentru educație.
Ce ne-a arătat un webinar cu peste 290 de oameni LIVE?
Ideea care schimbă complet modul în care privim evaluarea
De la documente făcute din reflex la documente făcute cu cap
În loc să adunăm documente doar pentru că „așa se cere”, este mai eficient să ne concentrăm pe cerințele standardului și să arătăm cum activitatea noastră le susține. Astfel, procesul devine mai simplu. Știm ce demonstrăm cu fiecare document, de ce avem nevoie de el și cum îl folosim. Relația cu ARACIP devine mai clară, iar stresul scade.
Metodologie și standarde: două lucruri diferite, adesea amestecate
Cele trei tipuri de evaluare ARACIP, pe înțelesul tuturor
Ce este, de fapt, un standard ARACIP
Cele trei zone care spun dacă o școală funcționează bine
A doua zonă se referă la eficacitatea educațională, adică la progresul real al copiilor și la coerența procesului de învățare. De exemplu, analiza periodică a progresului elevilor ajută profesorii și echipa de management să adapteze strategiile pentru a obține cele mai bune rezultate.
A treia zonă, managementul calității, verifică dacă școala se autoevaluează sincer și ia măsuri concrete când apar probleme. Organizarea de workshop-uri și sesiuni de feedback regulate este esențială pentru a găsi și aplica soluții pornind de la evaluările interne.
De ce resursa umană ridică cele mai multe semne de întrebare
Contracte, colaborări și unde se face, de fapt, diferența
Când apar cele mai multe blocaje: sedii noi și niveluri adăugate
Evaluarea periodică și mitul „hârtiilor fără sens”
De exemplu, în cazul unei școli care a constatat că rata absenteismului era ridicată, echipa de management a decis să implementeze un sistem digital pentru urmărirea prezenței, combinat cu un program de recompense pentru elevii cu o prezență constantă. După șase luni, s-a observat o reducere semnificativă a absenteismului, iar evaluările arătau un progres clar în implicarea elevilor. Acest exemplu de plan clar, asumat, a impresionat evaluatorii, și a contat mai mult decât zeci de documente fără legătură între ele.
Un pas înainte, fără presiune
Aici intervine rolul unui instrument digital precum Kinderpedia. Nu ca soluție miraculoasă și nu ca substitut al cerințelor oficiale, ci ca un cadru de lucru care ajută școlile să fie mai organizate, mai clare și mai sigure pe ele. Un loc în care documentele, procesele și activitatea zilnică se întâlnesc într-un mod firesc. Pentru că, dincolo de evaluări și proceduri, o școală sănătoasă se construiește zi de zi, iar o evaluare nu face decât să confirme acest lucru.
FAQ ARACIP – autorizare, acreditare, evaluare periodică școli și grădinițe
- Procentul se raportează la normele întregi constituite la nivelul unității, nu la numărul de persoane.
- De exemplu, dacă ai 20 de norme întregi:
- minimum 75% trebuie să fie ocupate de personal calificat
- minimum 50% trebuie să fie ocupate de titulari
- Este una dintre cele mai frecvente greșeli să se facă acest calcul „după oameni”, nu după norme.
- În practică, statutul de titular este legat de:
- existența unui post/catedre în unitate
- o decizie de repartizare validată
- un contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată
- Cadrele angajate pe perioadă determinată, chiar dacă predau norma întreagă, nu intră, de regulă, în procentul de titulari.
- În CEAC, este recomandat ca membrii să poată susține coerent procesul de evaluare a calității.
- În CA, componența este stabilită prin metodologie, pe categorii de membri.
- Nu forma contractului este esențială, ci existența serviciului, legalitatea și continuitatea lui.
- În funcție de cerință:
- unele servicii pot fi acoperite prin contracte de colaborare
- altele presupun angajare, dacă acest lucru este cerut explicit
- Evaluatorul va verifica dacă serviciul există în realitate, nu doar pe hârtie.
Nu o listă de facturi și nu un inventar. Evaluatorul caută:
- o problemă identificată
- o decizie asumată
- o acțiune concretă
- un rezultat vizibil
Un document care spune „am identificat X, am decis Y, am făcut Z și asta s-a schimbat” valorează mai mult decât zeci de documente fără context.
O platformă de management școlar ajută școala să:
- organizeze documentele
- urmărească procesele
- demonstreze aplicarea reală a procedurilor
- coreleze activitatea zilnică cu cerințele standardelor
Exact acolo unde apar cele mai multe blocaje în practică.
Ce subiect te interesează?
Kinderpedia
Soluția completă de comunicare și management pentru școli și grădinițe.
Simplifică activitatea profesorilor și îi aduce pe părinți mai aproape de progresul copiilor.
Îți recomandăm articolele
Descoperă idei, găsește-ți inspirația și alătură-te unei comunități dinamice de profesori și părinți care cred că învățarea este un proces care ne însoțește pe parcursul întregii vieți.
